İş Değiştirmek Gerçekten Çözüm mü?

Baltaş Grubu

İş yaşamında hemen herkesin aklından en az bir kez şu düşünce geçmiştir:

“Belki de sorun çalıştığım şirkettedir.”

Bazen yoğun iş yükü, yöneticiyle yaşanan anlaşmazlıklar, bazen de gelişim fırsatlarının sınırlı olması nedeniyle yeni bir iş arayışına gireriz. Daha yüksek ücret ya da daha prestijli bir marka, çoğu zaman yeni bir başlangıç umudu taşır. Ancak ilginç olan şudur: Bazılarımız iş değiştirdikten birkaç ay sonra kendini yine benzer sorunların içinde bulur:

“Yine sürekli belirsizlik var.”
“Burada da kararlar çok yavaş ilerliyor.”
“Kendimi burada da rahat hissedemiyorum.”
“Beklediğim gibi çıkmadı.”

Elbette her memnuniyetsizliğin nedeni kişinin kendisi değildir. Sağlıksız kurum kültürü, yetersiz liderlik ya da adil olmayan uygulamalar her çalışanı olumsuz etkiler. Diğer taraftan, çoğu zaman fark edilmeyen, başka bir etken daha vardır: Başvurduğumuz iş rolüyle kişiliğimiz arasındaki uyum.

Aynı unvan, farklı roller

Unvanları tek tip olarak düşünmek, zihnimizde daha kolay sınıflandırmayı sağlar:

“O, proje yöneticisi.”
“O, işe alım uzmanı.”

Oysa aynı unvan altında birbirinden oldukça farklı roller bulunabilir. Örneğin bir proje yöneticisi; girişim kültürüne sahip, önceliklerin sık değiştiği ve süreçlerin daha esnek olduğu bir start-up ortamında projenin kapsamını değişen ihtiyaçlara göre yeniden şekillendirmesi, sınırlı kaynakları öncelikler doğrultusunda yeniden organize etmesi ve henüz standartlaşmamış süreçlerde farklı işlevleri hızla harekete geçirerek ilerleme sağlamasıyla öne çıkabilir. Büyük ve kurumsal bir organizasyondaki proje yöneticisi için ise çok sayıda ekip ve karar mekanizmasının dâhil olduğu projelerde paydaşlar arasındaki bağımlılıkları yönetmesi, süreç ve sorumlulukların takibini sağlaması ve farklı birimlerin çalışmalarını ortak hedef doğrultusunda koordine etmesi daha belirleyici olabilir. Her iki çalışanın unvanı ve rolünün temel gereklilikleri ortak olsa da, başarıyı destekleyen belirli davranış örüntüleri veya bazı davranışların ağırlığı rolün odağına göre farklılaşacaktır.

Benzer bir durum insan kaynakları içinde de görülebilir. Aynı unvana sahip iki işe alım uzmanından biri yüksek hacimli mavi yaka işe alımlarını, diğeri ise üst düzey yönetici işe alımlarını yürütüyor olabilir. İlk rolde geniş aday havuzlarını belirli kriterler doğrultusunda etkin biçimde yönetmek, çok sayıda pozisyonun sürecini eş zamanlı takip etmek ve saha ihtiyaçlarıyla koordinasyonu sağlamak öne çıkabilir. İkinci rolde ise daha sınırlı bir aday havuzunda doğru profilleri belirlemek, adayların deneyim ve yetkinliklerini derinlemesine değerlendirmek ve üst yönetimin beklentileriyle aday profilini doğru eşleştirmek daha fazla önem kazanabilir. Dolayısıyla kariyer kararlarında yalnızca unvana değil, rolün gerçekten ne talep ettiğine bakmak gerekir.

Rolün davranışsal beklentileri şirketin yapısına veya faaliyet gösterdiği sektöre göre farklılaşabileceği gibi, yöneticinin çalışma biçimi ve beklentilerinden de etkilenebilir.

Aynı unvan, farklı yönetici beklentileri

Bir yönetici, çalışanından hedefe nasıl ulaşacağını büyük ölçüde kendisinin belirlemesini, sorunlarla karşılaştığında çözüm geliştirerek ilerlemesini ve yalnızca kritik noktalarda kendisini sürece dâhil etmesini bekleyebilir. Bir başka yönetici ise işin nasıl yürütüleceğinin baştan ayrıntılı biçimde planlanmasını, ilerlemenin sık aralıklarla kendisiyle paylaşılmasını ve önemli adımların kendi bilgisi ve onayı doğrultusunda atılmasını tercih edebilir.

Teknik olarak aynı işi yapan iki kişi, yöneticilerinin iş yapış beklentileri arasındaki farklılık nedeniyle farklı performans gösterebilir. Çünkü başarılı olmak için sergilenmesi beklenen davranışlar değişmiştir.

İş değiştirirken aslında neyi seçiyoruz?

İş ilanlarında genellikle teknik yeterlilikler, deneyim süresi ve görev tanımları yer alır. Bazılarında iletişim becerisi, ekip çalışması veya analitik düşünme gibi genel yetkinlik ifadeleri de bulunur. Ancak bunlar çoğu zaman bir adayın o rolde gerçekten nasıl davranmasının beklendiğini anlamak için yeterli değildir. Bu nedenle adayın mülakat aşamasında rolün davranışsal beklentilerini görünür kılacak sorular sorması değerlidir. Örneğin:

• Bu rolde başarılı olan kişiler hangi davranışlarıyla öne çıkıyor?
• İlk altı ay sonunda başarı nasıl değerlendirilecek?
• Karar alma konusunda ne kadar özerklik bekleniyor?
• Belirsizlik ve değişim bu rolün ne kadar parçası?
• Hangi davranışlar burada fark yaratıyor?
• Bu rolde en sık zorlanılan konu nedir?

Bu sorular yalnızca adayın daha bilinçli karar vermesini sağlamaz; aynı zamanda iş görüşmesini görev tanımlarından davranışlara taşıyarak rolün gerçek beklentilerini anlamasına yardımcı olur.

Sorumluluk yalnızca adayda da değildir. İşe alım sürecinde amaç, insanları “doğru kişi” ya da “yanlış kişi” diye sınıflandırmak yerine, bir rolün başarıyla yerine getirilmesini destekleyen davranış örüntüleri ile adayın doğal eğilimleri arasındaki uyumu sağlıklı değerlendirebilmektir.

Bunun ilk koşulu, rolün davranışsal beklentilerinin net biçimde tanımlanmasıdır. Çünkü başarı için kritik olan davranışlar belirsizse, adayda hangi özelliklerin değerlendirilmesi gerektiğini belirlemek de güçleşir. Dahası, aynı pozisyon için birbirini zorlaştıran ya da çelişen beklentiler oluşturulması, işe alım kararlarının tutarlılığını da olumsuz etkiler.

Bunun için önce şu soruların kurum içinde netleşmesi gerekir:

• Bu rolde başarıyı gerçekten hangi davranışlar belirliyor?
• Vazgeçilmez olan davranışlar hangileri?
• Hangileri geliştirilebilir?
• Birbiriyle çelişen beklentiler oluşturuyor muyuz? (Örneğin bir yandan prosedürlere eksiksiz bağlılık beklerken, diğer yandan gerektiğinde mevcut kuralların dışına çıkarak inisiyatif almasını mı istiyoruz?)

Kişilik değerlendirmeleri neden değerli?

Kişiliğin değeri; her rolün farklı bir “kilit”, her kişilik profilinin ise farklı bir “anahtar” olmasında yatar. Kuramsal araştırmalar, işe alım ve değerlendirme süreçlerinde genel varsayımlar yerine iş analizi yapılarak rolden beklenen özgün davranışlar ve durumsal ipuçları önceden netleştirildiğinde, kişilik ölçümlerinin performansı ön görme gücünün iki katına çıktığını göstermektedir.¹

Bu yaklaşımın daha erken dönemdeki dayanaklarından biri, iş performansının tek ve genel bir ölçüt üzerinden değerlendirilmesine yönelik eleştirilerde görülür. Geleneksel araştırmaların performans ölçümlerinde düştüğü en büyük hata tüm rolleri “Genel İş Performansı” (Overall Job Performance - OJP) puanına indirgemektir.² Farklı iş rollerindeki performans ön görülerinin tutarsızlık göstermesi, farklı rollerde farklı performans alanlarının ve yetkinliklerin göreli öneminin değişmesinden kaynaklanır.

Personova Kişilik Envanteri'nin yapısı kişilik-yetkinlik-rol uyumunu bu kapsamda ele almaya imkân verir. Böylece kişilik özelliklerini role özgü davranış beklentileri çerçevesinde anlamlandırmak ve pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler için bir gelişim yol haritası çizmek mümkün olur. Asıl soru “Bu adayın kişilik profili iyi mi?” olmaktan çıkar; “Bu adayın kişilik profili, bu rolde kendisinden beklenen davranışları ne ölçüde destekliyor?” sorusuna dönüşür.

Sonuç

İş değiştirmek bazen gerçekten doğru bir karardır. Bununla birlikte yeni bir işe geçmek, tek başına daha yüksek performans ya da daha fazla iş tatmini anlamına gelmez. Karar vermeden önce adayın ve kurumun başarıyı gerçekten hangi davranışların belirlediğine odaklanması iki taraf için de sağlıklı olacaktır. Bu açıdan kişilik ölçümü, davranış beklentilerini görünür kılabilmek ve bunları sistematik biçimde yönetebilmek için gerekli zihinsel ve uygulamalı çerçeveyi sunmaktadır.

Üstelik günümüzde bu beklentileri şekillendiren yalnızca sektörün, kurumun veya yöneticinin özellikleri değildir. Dijital araçların iş yapış biçimlerine giderek daha fazla dâhil olması; hız, erişilebilirlik, dikkat yönetimi ve sürekli bağlantıda kalma gibi yeni talepleri de beraberinde getirmiştir. Kişinin çalışma biçimi ile bu talepler arasındaki uyum, teknolojinin kolaylaştırıcı bir araç mı, yoksa bir stres kaynağı olarak mı algılanacağını etkileyebilir.

Teknolojinin iş yaşamında yarattığı bu yeni talepleri ve teknostresin çalışan deneyimine yansımalarını daha yakından incelemek isteyen okuyucularımız, https://kaynakbaltas.com/dergiler/günümüz-stresinin-iki-yüzü-teknostres-ve-savas/ adresinden “Günümüz Stresinin İki Yüzü: Teknostres ve Savaş” sayımıza ulaşarak okumalarına devam edebilirler.

Kaynakça:

1. Tett, R. P., Toich, M. J., & Ozkum, S. B. (2021). Trait activation theory: A review of the literature and applications to five lines of personality dynamics research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 8, 199–233.
2. Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1185–1203.