Hibrit Çalışma Modeline Uyum Sağlamada Kişiliğin Rolü

Baltaş Grubu

COVID-19 salgınının başlangıcından önce çoğu kuruluş, çalışanların zamanlarının yüzde 80'inden fazlasını ofiste geçirmesini bekliyordu. Bugün ise yalnızca yüzde 10'u bunu yaparken, geri kalan yüzde 90'ı, çalışanların belirli bir süre veya çoğu zaman ofis dışı konumlardan sanal olarak çalışmasına olanak tanıyan bir dizi hibrit çalışma modelini benimsiyor.¹ Bu çalışma modeli, küresel salgının etkisiyle zorunlu bir yönelim olsa da, çalışanlar için esneklik sunması, verimlilik, kolaylık ve maliyet tasarrufu sağlaması gibi imkânlarıyla sonraki süreçlerde pek çok şirketin tercih ettiği bir modele dönüştü ve yeni normal haline geldi. Buna ek olarak işin esnekliği yapılandırılmış bir ortamla dengelediğinde üretkenliğin artabileceği ve sürdürülebilir olduğu görüldü.¹

Hibrit modelin, hem ofisten hem evden çalışma imkânı sunarak çalışanlar için kolaylık sağladığı düşünülse de, her çalışanın uyum şekli farklılık gösterebilir. Birçok örgütsel psikolog, eğilimlerin insanların iş tutumlarının hayati bir belirleyicisi olabileceğini belirtiyor.² Kişilik, zaman içinde sabit olan, duygusal, davranışsal ve bilişsel biçimleri belirlemede bir araya gelmiş psikolojik özellikleri işaret eder ve bireylerin kim olduğunu gösteren yapılar olarak açıklanır.³ Çalışan performansı, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine doğrudan veya dolaylı, olumlu veya olumsuz olarak katkıda bulunulan örgütsel faaliyetlerin ortak değeri olarak tanımlanır. ⁴ Bu noktada kişilik, çalışanın iş yerindeki performansını da belirleyen temel etkenlerden birine dönüşür. Bu yazıda, Baltaş Personova’nın ölçümlediği kişilik yapısındaki altı temel kişilik boyutu olan açıklık, ihtiyatlılık, duygusal uyum, uzlaşabilirlik, içe-dışa dönüklük ve başarı yönelimi temel alınıyor ve hibrit çalışma kişilik boyutları bağlamında değerlendiriliyor.

Baltaş Personova ve hibrit çalışma

Açıklık seviyesi yüksek bireylerin hibrit çalışma modelinde yaşadığı avantajları değerlendirecek olursak, yeni iş araçlarını denemekten çekinmezler, bu da dijital ortamda verimliliklerini artırabilir. Gavoille ve Hazans tarafından yapılan bir çalışmada, açıklık düzeyi yüksek çalışanların evden çalışma koşullarında daha yüksek verimlilik gösterdiği bulunmuştur.⁵ Yeniliğe ve değişime açık olmaları onları çalışma ortamının ofiste ya da dışarıdan çalışma, sabit masalar yerine ortak çalışma alanlarının tercih edilmesi gibi değişkenlik içeren dinamiğine hızlı uyum sağlama noktasında başarılı kılabilir. Açıklık seviyesi düşük bireylerin ise belirli bir düzen içinde çalışmayı tercih etmeleri, haftanın sabit günlerinde uzaktan çalışmalarının mümkün olduğu durumda rutine uyum sağlama konusunda avantaj sağlayabilirken; çalışma yerinde ve koşullarındaki değişkenlik nedeniyle stres yaşayabilirler. Düşük açıklık, değişime karşı uyum zorluğu ile ilişkilidir. Değişime direnç göstermek, ofis günlerinde farklı çalışmalar içerisinde bulunmak gibi durumlarda stres yaşatarak performansı olumsuz etkileyebilir.

İhtiyatlılık düzeyi yüksek bireylerin planlı ve sistemli çalışma alışkanlığına olan eğilimleri etkin bir çalışma performansı gösterip görevlerini vaktinde tamamlayabilmeleri noktasında avantaj sağlayabilir. Hibrit modelin olası getirisi olarak değişkenlik gösteren iş temposunda anlık görevlerin yaratacağı stres bu kişilik boyutu için dezavantajlı olabilir. Diğer taraftan, düşük ihtiyatlılık düzeyine sahip çalışanlar, hibrit çalışma modelinde çalışma saatlerini ve ortamlarını kendi ihtiyaçlarına göre ayarlayabilirler ve bu bağımsızlık, onlara hızlı kararlar alma ve esnek çözümler üretme fırsatı sunma noktasında avantaj yaratabilir.⁶ Ancak planlama ve öz disiplin konularında zorlanmaları nedeniyle, bu kişiler zaman yönetimi ve iş organizasyonunu etkin şekilde yönetemeyebilir, bu da işlerin kalitesinde düşüşe yol açabilir. Dolayısıyla, hibrit çalışma ortamındaki esneklik, bu bireylerin hızla değişen koşullara uyum sağlamasına yardımcı olabilir, fakat bazen bu, düzenli bir yapı eksikliği nedeniyle verimsizliğe yol açabilir.⁷ Bununla beraber yüksek ihtiyatlılığın aksine hazzı erteleme eğilimlerinin düşük olması riski, uzaktan çalışma ortamında kolaylıkla rehavete kapılabilmelerine de neden olabilir.

Duygusal uyum düzeyi yüksek bireylerin stresle başaçıkmakta başarılı olmaları, belirsizliklere karşı çeviklikle yaklaşmaları, verimliliklerini koşula bağlı kalmadan koruyabilmeleri gibi etkenler hibrit çalışma ortamındaki fiziksel değişimlere uyum sağlama ve duygusal dengeyi koruma açısından avantaj yaratabilir. Ancak duygusal tepkileri uzaktan çalışma ortamında ekip arkadaşlarının geri bildirimlerini yeterince dikkate almadıkları yönünde yorumlanmasına, bu da iletişim problemlerine zemin oluşturabilir. Diğer yandan düşük duygusal uyuma sahip bireylerin stresli koşullardan kolay etkilenmeleri ve belirsizliğin kaygı yaratması hibrit çalışma ortamı gibi bir dinamikte dezavantaj oluşturabilir. Ofiste yaşanan “görülme” ve “değerlendirilme” baskısı, bu bireyler için oldukça zorlayıcı olabilir. Ancak evden çalışırken bu baskının azalma ihtimaliyle kişi stresini yönetme konusunda daha başarılı olabilir.

Uzlaşabilirlik düzeyi yüksek olan bireylerin daha yapıcı çatışma çözme stratejileri benimsedikleri görülmektedir.³ Aynı zamanda empatinin yüksek olma eğilimi, ekip içi iletişimde avantaj kazandırabilir. İş birliğine yatkın olmaları hibrit modelde görülen farklı çalışma ortamları ve sabit yerlerden ziyade ortak çalışma alanlarında bulunmak gibi koşullara da kolayca uyum sağlayabilmeleri açısından avantaj sağlayabilirken; baskı altında çatışmadan kaçma eğiliminin uzaktan çalışma ortamında pasif kalma ya da kendini doğru ifade edememe gibi dezavantajları olabilir. Diğer taraftan, düşük uzlaşabilirliğe sahip bireyler hibrit çalışmanın sağladığı özgürlükle daha bağımsız ve kendi yöntemleriyle çalışabilir. Bununla birlikte, ofiste bir araya gelinen sınırlı günlerde, hızlı karar alma, grup uyumu ya da empati gerektiren anlarda iletişim zorlukları veya çatışmalar yaşayabilir.

İçe-dışa dönüklük boyutunda dışa dönük boyutun enerjik, neşeli, baskın, iddialı ve diğerlerine karşı ilgili; içe dönük boyutun ise çekingen, sakin, yalnızlığı tercih eden bir kişilik boyutu olduğu söylenebilir.³ Bu bağlamda dışa dönük kişilik, hibrit modelde ofis günlerini sosyalleşmek için bir fırsat olarak görebilirken; uzaktan çalışma günlerinde de fikir alışverişlerinde girişken olması bir avantaj sağlayabilir. Ancak uzaktan çalışma günlerinin aynı zamanda sosyal etkileşim kurmada engel teşkil etmesi, yalnız çalışmaktan rahatsız olabilmesi gibi durumlarda dezavantaj yaratabilir. İçe dönük çalışanların sessizliği tercih etmesi, sosyal dünya ile görece ilgilenmemesi3 gibi faktörleri göz önünde bulundurulduğunda, sessizlik ve bireysellik ihtiyaçları noktasında uzaktan çalışma günlerinde kendilerini daha güvende hissetmeleri ve bunun üretkenliklerini beslemesi açısından bir avantaj sağlayabilir. Ancak ofis günlerinin yoğun sosyal etkileşimleri olumsuz etkileyerek bir dezavantaj yaratabilir.

Başarı yönelimi; hedef odaklı, motive, rekabetçi bireyleri tanımlayan bir kişilik boyutu ile ilişkilendirilir. Bu bağlamda başarı yönelimi yüksek çalışanların hedef odaklı çalışma kültürleri hibrit modelin çalışma saati, mekânı gibi konulardaki esnekliğini bir fırsat olarak görmelerini sağlayarak kolaylıkla uyum göstermeleri noktasında bir avantaj sunarken; rekabetçi yapıları nedeniyle hibrit modelde çalışmalarının görünürlüğünü sorgulamaları ve çatışma yaşama eğiliminde olmaları iş ortamında bir dezavantaj oluşturabilir. Başarı yönelimi düşük bireyler ise rekabetçilik ve liderlik etmede zorlanabilirler. Hibrit çalışma modeli, ofis dışı ortamda bağımsızlık sağlar, yani çalışanlar kendi programlarını ve çalışma alanlarını seçebilirler. Bu esneklik, düşük başarı yönelimi olan bireylerin daha az baskı altında çalışmasına olanak tanıyarak bir avantaj yaratabilir.⁸ Ancak aynı bağımsızlık ve esneklik, bu bireylerin hedef belirleme ve motivasyon sağlama konusunda zorluk yaşamalarına da neden olabilir. Dışsal denetim eksikliği, verimliliklerini olumsuz etkileyebilir.⁶

Sonuç

Hibrit model, farklı kişilik boyutlarına göre içerisinde avantajlar ve dezavantajlar barındırmaktadır. İş yerlerinin çalışma ortamlarını çalışanlarının kişilik yapılarını göz önünde bulundurarak düzenlemesi, çalışan memnuniyeti ve performans verimliliğini artırmayı sağlayabilir. Bu bağlamda kişilik analizi ile ekibin tanınması ve bunun bilimsel geçerlilikteki bir kişilik envanteriyle yapılması en tutarlı sonucu verecektir. Kapsamlı ve güvenilir bir analiz için mutlaka bilimsel dayanağı olan envanterler tercih edilmelidir. Hibrit çalışma, yeni bir norm olarak iş hayatında kabul görüyor. Kaynak Dergimizin Yeni Normlar yayınına https://kaynakbaltas.com/dergiler/yeni-normlar/ bağlantısından ulaşabilir, Prof. Dr. Acar Baltaş’ın “Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek” yazısı ve hibrit modelle ilgili daha fazla konu başlığını kapsamlı şekilde inceleyebilirsiniz

Kaynakça:

1. McKinsey & Company. The state of organizations 2023 [Internet]. McKinsey & Company; 2023 [cited 2025 Mar 28]. Uygun erişim: https://www.mckinsey.com/
2. Bui HT. Big Five personality traits and job satisfaction: Evidence from a national sample. J Gen Manag. 2017;42(3):21–30.
3. Basım HN, Çetin F, Tabak A. Beş Faktör Kişilik Özelliklerinin Kişilerarası Çatışma Çözme Yaklaşımlarıyla İlişkisi. Turk Psikoloji Derg. 2009;24(63).
4. Tenderis A, Kazdal ÖS. Hibrit çalışma modelinin örgütsel bağlılık ve çalışan performansı etkisi üzerine kavramsal bir değerlendirme. Ankara Univ Sos Bilim Derg. 2023;14(1):1–11.
5. Gavoille N, Hazans M. Personality traits, remote work and productivity. IZA Discussion Paper No. 15486 Ağustos 2022 [İnternet]. Uygun erişim: https://docs.iza.org/dp15486
6. Hertel G, Geister S, Konradt U. Managing virtual teams: A review of the literature. Team Perform Manag. 2005;11(1/2):6-11.
7. Zimmerman BJ. Investigating self-regulation and motivation: Historical perspectives and future directions. Am Educ Res J. 2002;39(4):527-553.
8. John OP, Srivastava S. The Big Five trait taxonomy: History, measurement, and theoretical perspectives. In: Pervin LA, John OP, editors. Handbook of Personality: Theory and Research. 2nd ed. New York: Guilford Press; 1999. p. 102–38.