Farklı Kişilikler, Tek Hedef: İş Birliğinde Mükemmellik

Baltaş Grubu

Günümüzde iş birliği, özellikle uzaktan çalışma modelinin yaygınlaşmasıyla daha fazla önem kazanmıştır. Ekiplerin fiziksel olarak bir araya gelemediği bu süreçte, etkili iletişim ve iş birliği stratejileri geliştirmek hayati bir gereklilik haline gelmiştir.

İş birliği; en az iki veya daha fazla kişiden oluşan bir ekip tarafından ortak amaca hizmet ederek hayata geçer. İş birliği sayesinde üretkenliğin artması, çalışan ilişkilerinin güçlenmesi ve çalışan bağlılığı ile çalışanların elde tutulması sonuçlarına ulaşılabilir. Satya Nadella, Microsoft'un CEO'su olarak iş birliği konusunu sıkça vurgulayan bir liderdir. Nadella, şirketin kültürünü değiştirirken iş birliğinin ve ekip çalışmasının önemine dikkat çekmiştir. "Birlikte çalışmak, inovasyonun ve başarıyı elde etmenin anahtarıdır. diyen Nadella, iş birliğinin sadece bir araç değil, aynı zamanda bir şirketin büyümesi ve gelişmesi için temel bir unsur olduğunu vurguluyor.

İş Hayatında İş Birliğinin Önemi

Teknolojik gelişmelerin hızla değiştiği günümüzde, şirketlerin yenilikçi kalabilmesi için ekiplerin sürekli olarak bilgi paylaşması ve ortak hedefler doğrultusunda çalışması gerekmektedir. Bu bağlamda, iş birliği eksikliği, projelerin gecikmesine, kaynak israfına ve sonuçta müşteri memnuniyetsizliğine yol açabilir.

İş hayatında iş birliği, çalışmaların, projelerin, görevlerin, tamamlanması yanında; gerek kişinin kendisi için, gerek kişiler arası sağlıklı bir iş ortamının oluşması için son derece önemlidir. İş birliği içinde çalışan insanların yalnız çalışanlara göre dostluk, sahiplenme ve aidiyet duygusu daha yüksek olur. Etkili bir iş birliği kültürü oluşturmak, organizasyonların rekabet gücünü artırırken, çalışan bağlılığını da yükseltir. Örneğin, Gallup'un yaptığı bir araştırma, iş birliği ve ekip çalışmasının, çalışanların bağlılığını %17 oranında artırdığını ve bu durumun sonuç olarak verimliliği %20-25 oranında yükselttiğini ortaya koymaktadır. Ayrıca, iş birliği sayesinde yapılan projelerde hata oranlarının %30-%50 oranında düştüğü gözlemlenmiştir. Ekipler arasında açık iletişim ve güven inşa etmek hem bireysel, hem de kurumsal başarının anahtarıdır. Sonuç olarak, iş birliğinin sağlanması, günümüz iş dünyasında başarı için vazgeçilmez bir unsurdur.

İş Birliği ve Sinerji

Çeşitli beceri ve farklı bakış açılarına sahip bireylerin bir araya gelmesi, karmaşık problemleri çözmeyi ve yaratıcı çözümler üretmeyi kolaylaştırır. Aynı zamanda, çalışanların birbirine olan saygısına olumlu etki edecek şekilde hoşgörü ve anlayış geliştirme imkânının ve sinerjinin doğması için uygun ortam oluşur. Asıl verim aslında faklı görüşlere ve becerilere sahip olan kişilerle yapılan iş birliğinden alınır. Bireyler farklılıkları deneyimleyip bu süreci yönetebilirse o zaman gerçek bir iş birliği süreci geçirmiş olurlar.

Google, çalışanlarının iş birliği yapmasını teşvik eden bir çalışma kültürü geliştirmiştir. Özellikle "20% Time" uygulaması, çalışanların işlerinin %20'sini kendi ilgi alanlarına göre projeler geliştirmek için kullanmalarına olanak tanır. Bu yöntem, farklı disiplinlerden insanların bir araya gelerek yenilikçi fikirler üretmelerine zemin hazırlar. Örneğin, Gmail ve Google News gibi popüler ürünler, bu tür iş birliği ortamlarında ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşım, çalışanların aidiyet duygusunu artırmış, ekip içindeki ilişkileri güçlendirmiş ve genel olarak çalışan memnuniyetini yükseltmiştir. Sonuç olarak Google, çalışan bağlılığı ve memnuniyetini artıran bir iş yeri haline gelmiş ve bu da şirketin inovasyon ve performansına olumlu yansımıştır.

IBM, teknoloji ve danışmanlık alanında lider bir diğer şirket olarak, farklı disiplinlerden gelen çalışanların bir araya gelmesini teşvik eden birçok program geliştirmiştir. Özellikle IBM'in "Design Thinking" yaklaşımı, ürün ve hizmet geliştirme süreçlerinde disiplinler arası iş birliğini amaçlar. Bu süreçte, mühendisler, tasarımcılar, pazarlama uzmanları ve diğer disiplinlerden bireyler bir araya gelerek müşteri odaklı çözümler üretirler. Bu çeşitlilik, yenilikçi düşünceyi destekler ve karmaşık sorunlara daha etkili çözümler bulunmasını sağlar. IBM, çalışanlarının farklılıklarını deneyimleyerek verimli iş birliği süreçleri gerçekleştirmesine olanak tanıyarak hem yenilikçiliği artırmış, hem de piyasa rekabetinde öne çıkmıştır. Bu, iş birliğinin sadece aynı pozisyondaki bireylerle değil, farklı uzmanlık alanlarıyla da gerçekleştirilebileceğinin güzel bir örneğidir. Ancak iş birliği yapmayı kolaylaştıran belirli kişilik özellikleri de iş birliğinin başarısında ön plandadır.

İş Birliğinin Başarısında Rol Oynayan Kişilik Özellikleri

Kişilik özelliklerimiz iş hayatında ve gündelik hayatta bizim iş birliği yapma biçimimizi şekillendiren önemli unsurlardandır. Büyük kişilik kuramları, bireylerin iş birliği dinamiklerini anlamada önemli bir çerçeve sunar. Biz Baltaş Grubu olarak geliştirdiğimiz Personova Kişilik Envanteri’nde iş birliğine uyumluluğu belirli boyutlar altında ölçümlüyoruz. İş birliği ile üç ana boyutumuzu yakından ilişkili görüyoruz:

1. Uzlaşabilirlik: Yüksek uzlaşabilirliğe sahip ekiplerde ekip uyumu artar, ekip üyeleri birbirini iyi anlar, samimi bir atmosferde rahat iletişim kurulur. Ancak, işin gereklilikleri söz konusu olduğunda, yeni fikirlerin geliştirilmesi engellenebilir; çünkü ekip üyeleri mevcut durumu bozmaktan kaçınarak işleri olduğu gibi bırakmayı tercih edebilir. Karşı fikir beyan etme oranı çok azalabilir ve “Group Thinking (Grup Düşünmesi)” oluşabilir. Kişiler iş akışında bir hata olsa dahi bunu değiştirmek için karşıt bir fikir sunmayıp çatışmadan kaçınabilir. Bu durum da ekibi hatalı bir sonuca sürükleyebilir. Düşük uzlaşabilirlik durumunda ise geri bildirimler daha net olur ve bu, daha çevik bir çalışma ortamı oluşturulmasına olanak sağlar. Ekip üyeleri hatalar konusunda açık ve net geri bildirimde bulunurlar ve söylediklerini doğrudan ifade ederler, lafı dolandırmadan iletmek istediklerini açıkça belirtirler. Ancak çok düşük uzlaşabilirliğin olduğu bir ekipte çatışmalar yüksek olabilir, ekip üyeleri anlaşılmadıklarını hissedebilir ve her biri kendi fikrini diretebilir.
2. İçe-Dışa Dönüklük: Dışa dönük bireyler, iletişimde cesur ve açık oldukları için fikir alışverişini teşvik ederler. Bu, ekip içinde enerjik bir atmosfer yaratarak hızlı çözümler geliştirilmesini sağlar. Ayrıca dışa dönüklük, sosyal etkileşimleri artırarak ekip ruhunu güçlendirir. Ancak çok dışa dönük ekipler, zaman zaman sosyal etkileşimde bulunmak isteği ile işlerine ara verebilir. Eğer dışa dönük bireylerin sosyalleşme ihtiyacı karşılanmazsa, bu kişiler durumdan rahatsız olabilir ve bu durum ofis memnuniyetini olumsuz etkileyebilir. Aynı grup içinde çok fazla dışa dönük birey bulunması, içe dönük bireylerin görüşlerini baskılayabilir. Hatta aşırı dışa dönük bireyler, orta düzeyde dışa dönük bireylerin sesini de bastırabilir. Dışa dönük bireylerden oluşan bir ekip sosyal etkileşimde aktif olsa da, birbirini etkin dinlemekte zorlanabilir. Öte yandan, içe dönük bireyler genellikle dikkatli dinleyicilerdir ve bu özellikleri sayesinde ekip içindeki farklı bakış açılarını derinlemesine anlamaya katkı sağlarlar. İçe dönüklük bu anlamda, fikirleri ve eylemleri değerlendirmek için gerekli olan ortamı destekler. Yüksek içe dönüklüğe sahip bir ekipte iş odaklılık da yüksek olur. Ancak içe dönüklük baskın hale geldikçe, işleri yalnız başına halletme eğilimi artabilir ve ilişki kurma ihtiyacı geri planda kalabilir. Bu da iletişimi sekteye uğratabilir. İyi bir denge, güçlü ve etkili iş birlikleri oluşturmanın temelinde yatar.
3. Duygusal Uyum: Yüksek duygusal uyuma sahip ekipler, stresli durumlar ve kriz anlarında dayanıklılıklarını ön plana çıkararak bu süreçlerden başarıyla çıkma eğilimindedir. Bu ekipler, sakinlik ve güven ortamı oluşturarak "Bu durumu birlikte aşacağız" duygusunu pekiştirir. Ekip üyeleri genellikle duygusal tepkilerini kontrol altında tutar ve çatışmaları büyütmeden çözme becerisine sahiptir. Ancak ekip üyeleri, sorunları kendi içlerinde fazla yansıtmamaları nedeniyle problemlerin erken fark edilmesinde zorluk yaşayabilir. Ekip üyeleri genellikle kendilerini sorunların kaynağı olarak görmediği için geri bildirim almakta direnç gösterebilir. Düşük duygusal uyuma sahip ekipler ise karşılaştıkları sorunların etkilerinin daha farkında olurlar. Bu ekiplerin iç görü düzeyleri yüksektir ve geri bildirim almaya son derece açıktırlar. Çalışmalarında performans kaygısıyla sürekli olarak kendilerini sorgularlar: "'Bunu neden ben görmedim, başkası düzeltti?" gibi sorularla kendi performanslarını iyileştirmeye çalışırlar. Ancak, düşük duygusal uyuma sahip ekipler stresli durumlarda duygusal tepkilerini kontrol etmekte zorlanabilir, bu da ekip içi huzursuzluğa veya farklı sorunların yaşanmasına neden olabilir.

Bir Yönetici İş Birliğini Nasıl Yönetmelidir?

Ekip ruhunu teşvik eden etkinlikler veya görevler iş birliği konusunda destek sağlayabilir. Aynı zamanda psikolojik güvenlik ilkesine dayanarak, açık ve şeffaf bir iletişim ortamının oluşturulması çalışanlara fikirlerini özgürce belirtmeleri için güvenli bir ortam yaratacaktır. Bu sayede, fikir paylaşımında aynı veya farklı fikirde olan kişiler kendilerini rahatça ifade edebileceklerini hissedeceklerdir. Bu da çalışanları bir araya getirip bağ kurmalarına zemin hazırlayacaktır. Bir yöneticinin ekibe yaklaşması ekiple olan ilişkisini ve ekibin kendisiyle ilişkisini güçlendirir. Bu sayede ekip yöneticiyle ve şirketle uyumu yakalar.

Sonuç

Günümüzün iş dünyasının en önemli gerekliliklerinden biri olan etkili iş birliğinin verimliliği hem bizlerin, hem de ekibimizdekilerin kişilik özellikleriyle şekillenmektedir. Baltaş Grubu olarak insan ve değişim ilkemizi gerçekleştirebilmek adına kendimize bir ışık tutmamızı sağlayan Personova Kişilik Envanteri, bizlerin iş dünyasında başarılı iş birliği için gerekli olan kişilik boyutlarını görmemizi sağlayan bir mercektir. İş birliğinin önemi hakkında daha ayrıntılı bilgi sahibi olmak ve yolunuza ışık tutacak bir farkındalık kazanmak için Kaynak Dergimizin, https://kaynakbaltas.com/dergiler/ekip-calismasi/ bağlantısındaki Ekip Çalışması isimli sayımızı inceleyebilirsiniz.